L’IEIM vous présente Mehran Ebrahimi, directeur de l’Observatoire international de l’aéronautique et de l’aviation civile

Il y a des parcours qui avancent en ligne droite, et d’autres qui ressemblent davantage à une trajectoire de vol : une montée franche, quelques turbulences, des détours nécessaires, puis un cap qui se précise. Mehran Ebrahimi appartient clairement à cette seconde catégorie. Professeur titulaire au Département de management, vice-doyen à la recherche de l’ESG UQAM, il enseigne le management, le management des connaissances et les théories du management ainsi que l’implantation des systèmes d’intelligence artificielle dans les organisations, du baccalauréat au doctorat. Il est aussi à l’origine de la création de l’Observatoire international de l’aéronautique et de l’aviation civile (OIAAC) et en assume la direction. Il dirige également le Living Lab d’innovation aérospatiale et agit à titre de directeur scientifique de l’Aéroport métropolitain de Montréal.  

Mehran Ebrahimi n’a qu’un seul leitmotiv : la curiosité. Chez lui, elle prend la forme d’une « indiscipline » revendiquée — au sens d’un refus des frontières trop rigides entre les champs de savoir. Car, depuis l’enfance, raconte-t-il, il avait du mal à choisir un camp disciplinaire : très intéressé par les mathématiques et la physique, mais tout autant par la psychologie, les sciences humaines, la philosophie. Plutôt que de trancher, il a cherché une discipline qui autorise les passages : le management, qui lui a offert une vue en 360º des sciences humaines et sociales.

Un parcours « indiscipliné »

Quand Mehran Ebrahimi parle du management, il n’en fait pas une boîte à outils figée. Il le décrit comme une discipline qui emprunte — et qui assume d’emprunter. 

« En management, nous sommes des braconniers de la connaissance. On va chercher des idées en sociologie, en science politique, en psychologie, en technologie, selon les problèmes à comprendre. »

Cette posture explique son éclectisme : il peut travailler sur l’aéronautique tout en s’intéressant aux transformations technologiques, et passer d’un cours sur l’implantation de l’intelligence artificielle en entreprise à un cours d’épistémologie au doctorat. Cette polyvalence se lit aussi dans les sollicitations qu’il reçoit. Dans son récit, nous sentons que l’expertise n’est jamais « pure » : elle se construit à la jonction du savoir académique, de l’observation de terrain et de la capacité à traduire une réalité complexe pour des publics très différents. Conseiller une institution, répondre à une commission parlementaire ou commenter une crise dans les médias n’exige pas le même langage, ni le même tempo. Mais, dans tous les cas, il s’agit de la même question : comment rendre intelligible un secteur où la sécurité, l’économie et la géopolitique se rencontrent ? 

Selon lui, c’est aussi là que l’université joue un rôle particulier. L’enseignement n’est pas qu’une transmission de connaissances ; c’est un laboratoire où l’on peut faire dialoguer des approches. Quand il évoque, dans la même réponse, l’intelligence artificielle en entreprise et la philosophie de la connaissance, il pointe une tension qu’il juge féconde : les organisations adoptent des technologies de plus en plus puissantes, mais elles ont aussi besoin de comprendre comment elles « savent », comment elles décident, comment elles justifient. Pour un gestionnaire, dit-il en substance, l’innovation technologique ne vaut que si elle s’inscrit dans une réflexion sur la responsabilité et sur les effets réels des choix organisationnels. 

Des valises sur un carrousel : la scène fondatrice

L’aéronautique, toutefois, n’est pas seulement un objet de recherche : c’est une passion. Et cette passion, il la rattache à une scène très précise, presque cinématographique. Il se revoit à l’aéroport, à « 7-8 ans », venu accueillir un membre de sa famille. Il tente de soulever une valise, sans y parvenir. Puis il observe le carrousel : « des dizaines et des dizaines de valises », « des centaines de personnes ». La question surgit alors : comment un engin peut-il transporter tout cela… et s’élever dans le ciel ? 

Ce souvenir devient, avec le temps, une réflexion plus large. Si l’humanité est capable de fabriquer de tels objets, dit-il, nous sommes capables de beaucoup : « pour le meilleur et pour le pire ». L’avion, dans son récit, n’est pas qu’une prouesse technique ; il est aussi une porte d’entrée vers une interrogation sur l’invention, la responsabilité, et les choix collectifs que l’innovation impose. 

Structurer une passion : l’Observatoire comme point d’ancrage

Plus tard, lorsqu’il devient professeur, cette passion rencontre une opportunité : celle d’être structurée. Le management, dit-il, autorise l’écart et même l’« égarement » : nous pouvons y bâtir un programme de recherche qui croise économie, technologie, politique, sociologie. C’est dans cet esprit qu’il fonde l’OIAAC : pour encadrer une curiosité ancienne, lui donner une méthode, rassembler des étudiant·es et des projets, produire des analyses capables d’éclairer l’industrie comme l’action publique. 

L’aviation, explique-t-il, est un objet « total » : nous ne pouvons pas l’aborder seulement par la technologie ou seulement par l’économie. Les dilemmes qu’elle traverse touchent la réglementation, la transition énergétique, la géostratégie, l’organisation des chaînes d’approvisionnement, les modèles d’affaires des compagnies aériennes, la sécurité, mais aussi les comportements sociaux liés à la mobilité. À l’Observatoire, l’idée est justement de garder ce regard large — et de faire dialoguer des disciplines — pour éviter que les décisions se prennent sur une seule variable, au risque de déplacer le problème ailleurs. 

L’aviation à l’heure des dilemmes : climat, demande, justice

Quand Mehran Ebrahimi parle des mutations de l’aviation, il commence par rappeler ce qui le fascine : faire voler « un engin de plusieurs centaines de tonnes », relier Montréal à Tokyo ou à Pékin, grâce à des décennies de recherche, d’invention et d’audace. Mais il bascule vite vers le présent : l’aviation vit désormais avec un dilemme climatique, et celui-ci se double d’un dilemme moral. 

Il situe l’aviation autour de « 2,5 % à 3 % » des émissions mondiales de gaz à effet de serre. Ce n’est pas massif, dit-il, mais la question est ailleurs : la demande croît. Et réduire l’empreinte carbone, selon lui, n’a pas cinquante chemins : soit voyager moins, soit rendre les avions plus efficaces. Or « voyager moins » devient rapidement une question politique. Après des décennies où l’Occident a « profité » des déplacements et de la pollution, demander à d’autres de renoncer à leur tour soulève, dit-il, des « problèmes éthiques et politiques ». 

Innover sans se raconter d’histoires

Rendre les avions plus efficaces paraît plus acceptable, mais ce n’est pas une formule magique. « On ne peut pas tricher avec les lois de la nature », insiste-t-il : l’innovation aéronautique est lente, coûteuse, contrainte par la physique et par les exigences de sécurité. Pour le chercheur en management, cela ouvre une question centrale : comment innover dans un secteur où l’on ne peut pas improviser, où chaque rupture doit être prouvée, certifiée, industrialisée ? Il relie cette exigence à la place du Canada dans l’industrie : « 90 % » de la production serait destinée à l’exportation. Innover, dans cette optique, n’est pas seulement un geste environnemental ; c’est une condition de compétitivité. 

Mais il met en garde contre les promesses trop faciles. La demande, dit-il, ne diminue pas, et un indicateur le montre : le carnet de commandes. Cette temporalité longue signifie que la transition est déjà « inscrite » dans les flottes à venir. Sur la carboneutralité 2050, il est prudent : l’objectif lui paraît parfois « plus marketing que réel ». Même avec des gains incrémentaux, un avion commandé aujourd’hui ne sera pas carboneutre une fois livré, et il volera encore longtemps.

Il critique aussi le risque de solutions qui déplacent le problème : les carburants alternatifs, dit-il, restent rares et coûteux, et il faut regarder l’empreinte globale (terre, agriculture, chaîne de production). L’obsession du « carburant miracle » peut conduire à oublier des effets sociaux très concrets : la pression sur les terres agricoles, la concurrence avec l’alimentation, ou encore l’idée qu’une transition énergétique réussie doit être évaluée sur l’ensemble de sa chaîne, et pas seulement au moment où l’avion décolle. 

Son raisonnement l’amène à proposer une piste intermédiaire, souvent moins spectaculaire mais potentiellement efficace : revoir l’usage. Il insiste sur l’idée de réserver l’avion davantage aux grands trajets, et de repenser les déplacements courts — par exemple Montréal–Toronto ou Montréal–Boston — par d’autres solutions de mobilité.  Ce n’est pas une « punition » contre l’aviation ; c’est une manière de concentrer l’outil là où il est réellement pertinent, tout en diminuant une partie de l’empreinte globale du système de transport. Même prudence pour les technologies de rupture : l’électrique pose des défis de poids ; l’hydrogène, des défis énergétiques. Son inquiétude n’est pas l’innovation en soi, mais un scénario où l’on laisserait la demande croître sans investir assez dans les innovations capables de réduire l’empreinte — tout en se réfugiant dans le « greenwashing ».

Il ajoute un point souvent oublié dans les débats publics : la conjoncture géopolitique.

« Avec la montée des tensions internationales, la défense redevient prioritaire et plusieurs gouvernements investissent des sommes colossales. Ces investissements produiront inévitablement des technologies nouvelles. » 

Son espoir est que ces avancées — issues du militaire — puissent aussi servir le civil et accélérer la transition vers une aviation plus durable, plutôt que de rester cantonnées à des logiques de puissance et de sécurité. 

Le Canada : capacité industrielle forte, stratégie fragile

À partir de là, l’entretien devient franchement politique. Mehran Ebrahimi rappelle que le Canada appartient à un « club très sélect » de pays capables de concevoir, produire et certifier un avion « de A à Z ». Il souligne aussi la densité exceptionnelle de l’écosystème montréalais : « le seul et unique endroit au monde où vous pouvez fabriquer tous les composants d’un avion dans un rayon de 30 km, c’est à Montréal ». 

Or, malgré cette force, il déplore l’absence de stratégie nationale structurante. Selon lui, le Canada avance trop souvent par décisions ponctuelles — « des investissements par-ci, des subventions par-là » — plutôt que par feuille de route. Le Québec, dit-il, est plus sensible à l’enjeu parce que les deux tiers de l’industrie aérospatiale canadienne s’y trouvent, mais cela ne remplace pas une vision nationale, ni pour l’aéronautique, ni pour l’aviation civile. Il rappelle l’ampleur du secteur : autour de 250 000 à 300 000 personnes y travailleraient, avec des contributions de plusieurs milliards au PIB. 

Il compare enfin avec d’autres pays (États-Unis, France, Brésil, Chine) où l’industrie bénéficie, selon lui, de plans plus clairs et d’un soutien structurel, notamment grâce aux synergies avec la défense. Le Canada, affirme-t-il, ne dispose pas de cette « force de rappel » au même niveau, ce qui peut fragiliser les entreprises, toute proportion gardée. Et il résume l’enjeu par une formule : « il n’y a pas de vent favorable pour un bateau qui ne sait pas où il va ». 

Alliances et résistances : un secteur qui vit d’interdépendances

Le thème annuel de l’IEIM — alliances et résistances dans un monde en reconfiguration — trouve avec l’aéronautique un exemple parlant. Pour Mehran Ebrahimi, l’industrie est structurellement intégrée : il évoque, pour le Global 8000, « près de 3000 sous-traitants », et rappelle qu’un très gros avion peut compter des millions de composants. Dans ce modèle, les fournisseurs sont partout, les chaînes d’approvisionnement sont internationales, et les interdépendances sont profondes. 

Cette réalité explique, selon lui, pourquoi les chocs géopolitiques et commerciaux — notamment les tarifs — deviennent si sensibles : une composante peut franchir une frontière plusieurs fois avant d’être intégrée à une pièce, puis à un avion. Rompre brutalement ces chaînes serait long, coûteux et peu efficace. 

Il souligne aussi l’influence des fabricants : leur capacité de lobbying, la durée de vie des programmes, la temporalité des commandes. Ici, l’alliance n’est pas seulement diplomatique : elle est aussi industrielle. 

Le conseil aux jeunes : humilité, curiosité, patience

Pour conclure, Mehran Ebrahimi adresse un message aux étudiant·es et aux jeunes professionnel·les qui veulent travailler sur les politiques publiques et l’industrie aéronautique. Son mot d’ordre est simple : éviter la naïveté. Le secteur est vaste, multidimensionnel, porteur d’histoire ; les modèles génériques ne suffisent pas. Il faut d’abord comprendre la dynamique du système —acteurs, enjeux, interactions— avant de vouloir « appliquer » une solution.

Il insiste sur une vertu souvent oubliée : l’humilité. Même un ingénieur fraîchement diplômé peut mettre « de 5 à 7 ans » avant d’être pleinement efficace en aéronautique. Et cette lenteur n’est pas un défaut : elle reflète l’exigence d’un secteur où l’erreur est coûteuse, parfois tragique, et où l’on doit apprendre des normes, des procédures, des cultures de qualité, des chaînes de responsabilité.

Pour lui, c’est aussi une leçon sur la politique publique : nous ne transformons pas un écosystème industriel par décrets rapides. Une stratégie sérieuse doit s’inscrire dans le temps long, accepter les cycles de certification, anticiper les besoins de main-d’œuvre, et financer la recherche suffisamment tôt pour que les innovations arrivent au bon moment.

Mehran, la passerelle entre les champs disciplinaires, une trajectoire qui relie

Ce portrait laisse une impression nette : Mehran Ebrahimi se méfie des réponses trop simples. Il refuse l’interdiction facile autant que la promesse verte sans preuves. Il préfère une combinaison d’options réalistes — technologie, usage, stratégie — et une exigence de cohérence : regarder la chaîne complète, le temps long, les effets pervers. Et, fidèle à son « management indiscipliné », il insiste sur l’essentiel : relier. Relier les valises d’un carrousel à la question climatique ; relier les composants d’un avion aux frontières commerciales ; relier la recherche à la décision publique. Dans un monde qui se reconfigure, cette capacité à tenir ensemble plusieurs échelles est, pour lui, la meilleure manière de garder le cap.